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近日，2012中國IT市場年會在北京舉行，備受關注的《2011-2012中國UPS市場研究年度報告》同期發布。該報告以嚴謹權威的數據分析，縱覽2011年中國UPS市場，為2011年度中國市場各主要UPS品牌的業績排定座次，深度分析了當前中國UPS市場狀況，并為未來幾年UPS發展方向給出建議。
在2011年中國內地UPS整體市場份額上，并購后的伊頓（Eaton）和APC-MGE以其傳統優勢占據頭兩把交椅，科華恒盛憑借18.5%的增長率遙遙領先，以12.4%的市場份額再創新高，緊隨艾默生排名第四，繼續穩居國產品牌首位。
在高端大功率UPS市場,科華恒盛表現更為突出，在大功率UPS市場份額位列第三，從2010年的11.2%提升到2011年的18.9%，與艾默生、APC-MGE的差距也近在咫尺，繼續穩居國產品牌首位。該報告指出，大功率UPS在未來3-5年將成為占據主導地位的不間斷電源終端設備，專注高端的科華恒盛未來發展值得期待。Ups行業之所以又好又快發展的關鍵是資本市場很給力，創新研發很給力，綠色戰略很給力
伊頓UPS：后來居上的秘訣
一直關注伊頓的人可能會注意到，在北京地鐵4號線中關村站的入口處以及上海虹橋機場新航站樓的入口處，伊頓UPS的廣告牌十分醒目。完成了對Powerware、MGE PS、山特等UPS品牌的收購和整合后，伊頓UPS以一個嶄新的統一品牌形象出現在公眾面前。
近日，伊頓公司副董事長、電氣集團首席運營官托馬斯·格羅斯在訪華期間接受了本報的獨家專訪，暢談了伊頓電氣集團在中國的發展及遠景規劃，并表示了投資中國、扎根中國的決心。
心急吃不了熱豆腐
劉保華：當前，亞太地區已經成為全球經濟的焦點。對伊頓來說，亞太地區也是一個十分重要的戰略區域。在過去10多年中，伊頓在亞太地區先后建立了40多個工廠、5個研發中心，亞太區的總部也遷到了中國上海。與競爭對手相比，伊頓電氣的業務進入中國市場較晚。作為一個后來者，伊頓如何才能實現后來居上？在中國市場上，伊頓電氣表現一直比較低調。未來，伊頓電氣在中國有什么拓展計劃？
托馬斯·格羅斯：相對于競爭對手來說，伊頓確實進入中國市場較晚。伊頓公司下轄兩個集團，即電氣集團和工業集團。從公司收入來看，兩個集團各占 50%。電氣集團的業務主要覆蓋電力控制、電力輸配、應急電源系統和工業自動化產品與服務等。大多數用戶比較熟悉的產品主要是不間斷電源(UPS)和配電產品。
2004年6月，伊頓收購了 Powerware公司，2008年又收購了飛瑞股份有限公司(擁有山特UPS品牌)，從而建立起完善的UPS產品線。Powerware品牌的UPS在高端市場占有一席之地，而山特品牌的UPS在20kVA以下的市場上一直居于領先地位。無論是Powerware還是山特，都已經深深扎根于中國市場。如今，伊頓已逐步完成對UPS品牌和產品的整合，以統一的伊頓品牌的形象示人。
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雖然伊頓進入中國市場較晚，但是起點很高。從市場占有率來看，伊頓UPS穩居全球第二、中國第一。配電產品市場是伊頓關注的另一個重要市場。配電產品市場潛力巨大，其市場規模是UPS的30倍。不久前，伊頓又收購了一家機架產品廠商。作為一家多元化的企業，伊頓的目標是成為全球商業動力之源。
劉保華：2009年，國際金融危機爆發，很多高科技公司受到重創。當危機出現后，許多用戶首先想到的是縮減IT開支，停止某些基礎設施的更新換代。這是因為這些被擱置的項目帶給用戶的價值并不是不可或缺的。衡量一個企業能否實現可持續性的發展，關鍵是看企業能為用戶提供什么樣的價值，帶給用戶什么樣的回報。伊頓一直在強調可持續性發展，比如節能降耗以及對環境的保護等。但是，很多企業在綠色環保方面的投入和市場回報不成正比，您如何看這個問題？
托馬斯·格羅斯：企業能為客戶帶來什么樣的價值是伊頓關注的一個重點。對于一個成功的企業來說，最重要的是能在經濟周期的各個階段始終保持自身的價值，雖然偶爾出現表面上的價值波動，但是其內在的核心價值是永遠不會改變的。伊頓電氣集團的價值觀是：幫助客戶更加透明地使用產品，讓電源更具效率。對可靠性與高能效的追求是推動UPS產品不斷發展的主要因素。在數據中心機房里，UPS是動力之源，其安全性和可靠性是至關重要的。
舉例來說，伊頓9395型UPS的價格雖然比其他同類型的UPS要貴一點，但同時其能源效率也是最高的，至少能夠達到96%，能夠最大程度地節約能源，降低冷卻成本，而同類UPS的能源效率大多只有88%左右。能源效率從88%到96%，這其中的差別是非常大的。9395型UPS采用了伊頓專利的Hot Sync熱同步并機技術，提高了系統的可疊加升級能力，更適應多變的電力需求。除了兼顧高性價比和可持續性以外，9395型UPS還獨有兩個可以相互整合的不間斷電源模塊(UPM)，即使其中一個模塊失靈，另一個模塊仍能保證持續的電力供應。
在國際金融危機爆發時，9395型UPS的銷量仍呈上升趨勢，這表明客戶認同了伊頓的企業核心價值。另一例子是，用戶對高、低壓設備的安全性有很高的要求，為了解除用戶的后顧之憂，伊頓的專家團隊不斷與客戶進行溝通，為增強產品的安全性出謀劃策。不論經濟形勢如何變化，一個企業的核心價值始終都不能改變。
并購是錦上添花
劉保華：很多大型企業在拓展業務的過程中普遍采用了自己發展和并購兩條腿走路的策略。比如，思科就進行了上百次的收購。但是這些企業面臨著一個相同的課題，即如何在并購后實現更好的整合，建立更具競爭力的產品體系。歷史上，伊頓也成功地進行了多次收購。請問，伊頓在整合方面有何具體的策略，尤其是在 UPS產品線的整合方面，進展如何？
伊頓公司副董事長、電氣集團首席運營官 托馬斯·格羅斯
托馬斯·格羅斯：對于公司的發展速度，伊頓有明確的指標要求，即確保公司的增長率高于市場平均增長率50%。這一成績的取得不是單純依靠并購獲得的。伊頓自己完全有能力實現這一增速。伊頓不希望用并購來替代自身的發展，并購只是伊頓在建立了良好的自我發展機制上的再次提升。當初，伊頓收購飛瑞股份有限公司，其前提是Powerware已經在中高端 UPS市場打下了良好的基礎。山特UPS的加入，與Powerware在產品線上形成了優勢互補，構成了從低端到高端的一條完整的UPS產品線。
在市場競爭越來越激烈的今天，如果僅憑企業自身的努力，發展速度會相對較慢，并購對于企業快速進入新的業務領域是一個比較好的選擇。2008年 4月，伊頓并購穆勒集團就是一個典型的例子。穆勒集團是一家領先的商業和民用建筑應用、工業控制和工業設備應用配件供應商。穆勒集團1993年就進入了中國市場，與中國120多家專業經銷商保持著長期的合作關系，能為用戶提供產品咨詢、規劃、銷售、物流以及售后服務等一系列綜合解決方案。
伊頓對被收購的企業都采取了積極有效的整合策略。伊頓并不會盲目地選擇并購的目標，所有被收購的企業都從事與伊頓相關的業務，主要集中在工業和工程領域。從產品線的角度來看，收購來的產品線都與伊頓原有的產品線具有互補性，相輔相成。
歷史上，伊頓曾經成功地了進行了60多次收購，積累了非常豐富的并購和整合經驗。特別是在收購之后的整合上，伊頓一直堅持平等、循序漸進和保證效率的原則，盡量避免一些不良結果，減少人才流失。舉例來說，在整合的過程中，伊頓會派人進入到被收購的公司中，雙方一起工作、協商，而財務、人事、產品等各個部門都積極行動起來，保證達到最好的并購效果。這已經形成了一種企業文化�？梢赃@樣說，伊頓80%的收購都是物超所值的。伊頓通過一套名為伊頓業務體系的制度，可以有效改進業務操作，跟蹤并評估并購后的整合工作，從而保證整合工作的順利進行。
劉保華：收購APC之后，無論是在新聞發布會還是在各類市場活動中，施耐德都以一個統一的企業形象示人。施耐德希望給用戶和合作伙伴這樣一個印象：它能夠提供包括關鍵電力和制冷、配電、樓宇智能、工業自動化等產品在內的整體解決方案。一個公司若想取得成功，好的產品只是一方面，有效的市場推廣策略和廣泛的銷售通路也非常重要。伊頓電氣是否也會借助集團的優勢，推出整體解決方案？


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德國CTD主要特點；
 ⑴ 壽命長
采用耐腐蝕性好的特殊鉛鈣合金制成的極板，可以具有較長的浮充壽命；
采用特殊膠體電液，增加電池酸量，防止電液分層，阻止極板支晶短路，確保電池使用壽命長。
膠體電池是在閥控式密封鉛酸蓄電池技術的基礎上實現了長壽命化。所以12V系列膠體電池設計壽命為6～8年（25℃）；2V系列膠體電池設計壽命為10～15年（25℃）。
⑵ 自放電少
使用特殊鉛鈣合金制成的板柵，將自放電量限制到最小，可長期保存。
⑶ 維護容易
由于浮充電時，電池內部產生的氧氣大部分被陰極板吸收還原成電解液，基本上沒有電解液的減少，所以完全不必象一般蓄電池那樣測量電解液的比重和補水。
⑷ 安裝簡單
電池立式、側臥安裝使用均可，無電液滲漏之患，而且在正常充電過程中電池不會產生酸霧。因此可將電池安裝在辦公室或配套設備房內，而無需另建專用電池房，降低工程造價。
⑸ 安全性高
為預防產生過多的氣體，電池裝有安全閥。另外，還裝有防爆過濾器，在構造上即使有火花接近，亦能防止引火至電池內部。
⑹ 使用方便
電池出廠時已經完全充電，用戶拿到電池后即可安裝投入使用。